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古人云 “为将之道，当先治心。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，然后可以制利害，可以待敌。”
在ERP项目中，如果你作为一名项目经理或者核心成员，应当做到内心强大，泰山在眼前崩塌而面不改色，麋鹿在身边奔突而不眨眼睛，然后才能够控制利害因素，才可以顺利完成项目。
在ERP项目中经常遇到下面这些问题，在遇到这样的问题时又应当如何处理呢？
遇到此问题，首先要能清楚地界定项目范围，包含如下几个方面：
组织范围；
模块范围；
功能范围；
二次开发范围；
变更范围。
项目计划制定时要合理，做到如下几点：
任务细分，共享资源；
任务定人与定时；
任务监控与推动；
明确奖惩措施，追究原因与责任。
要做到阶段验收按时召开：
合理制定阶段目标；
按时召开阶段工作会议；
确认阶段工作成果，形成阶段总结报告，进行阶段验收。
主要是由于项目缺乏领导支持：
项目启动前的ERP项目管理培训；
注重与领导的沟通，建立工作报告制；
建立项目经理与公司最高层直接沟通的渠道
定期的高层汇报会。
主要原因为项目经理不够专业：
业务不熟、软件不熟、经验不足，未建立威信，被客户牵制，输在起跑线；
推动缺乏策略；
须做到分析对方性格，建立有效的沟通方式。
项目团队的能力与投入：
对团队新人进行培训；
获取类似成功项目知识；
充分挖掘新人优点，明确任务，要求他们编写计划，倾听一下新人的观点和方法；
充分利用客户资源，对客户关键用户进行面试；
合理安排计划，分解任务；
明确的项目组考核制度。
客户得不到想要的成果：
实施人员过分注重自己的任务，忽视了过去交付任务的检查，客户使用了很久却看不到有价值的东西输出；
需求讨论会或其他会议，要回顾上次会议问题的解决情况，会议结束应该要让客户知道下一步该怎么做？用户的观点要记录在会议纪要中，让他们感到自己的意见被听取并允许他们更改错误。
项目工作需要理解：
拒绝确认需求或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心；
提供一幅用户能理解的、灵活的图画，并且我们花时间作规划并解释其中包含的内容，让用户感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解；
需求当面拒绝是一种不负责任的行为，不应以你个人经验判定需求可行性，10个需求能实现6个，客户也会认为我们已经尽力了。
